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《丹纳赫风物》的价值不仅在于解构一家企业的据说，更在于为中国企业提供一套“穿越周期的步履纲目”。在不信托的期间，只好倚赖政策的定力、对知识的对持和文化的韧性，方能破浪前行。
作家：方洪波（好意思的集团董事长兼总裁）
01
中国企业穿越周期的步履纲目
好意思的集团自2004年开动学习国际先进企业的丰田坐褥系统(ToyotaProduction System),尝试在好意思的工场鼓动丰田坐褥系统精益改善四肢，但恶果一直不显贵。十多年前，经高瓴成本引荐，我去好意思国访问了丹纳赫集团，对DBS（丹纳赫买卖系统）有了更久了的坚决。从当时起，咱们开动系统地学习DBS,并遴聘了一家有DBS布景的征询公司助力，培养精益东说念主才。把柄参谋人暴戾，关的集团开动入辖下手谈判盘算关的买卖系统（Midea Business System,MBS），栽种了竖立精益东说念主才体系、打造智商论、达成工场精益转型三大标的。2015年底，MBS在家用空调工场试点，2016年扩大到其他工场，试点过程中迟缓开展中高层精益锤真金不怕火营，竖立东说念主才培养经过和法式，盘算“改善周”风物，设定协调观念体系和精益闇练度评价法式，恶果显贵。2017年，MBS被全面导入各行状部和工场，以价值流拉动为中枢鼓动坐褥风物转型。在高层带头、全员参与下，好意思的集团通过联结不休风物打造标杆工场并复制MBS,每年通过精益闇练度法式对工场进行现场评价。2018年，国内工场完成精益转型。
2020年，好意思的集团成立MBS才能中心，缩写60多份全价值链精益讲义，对国内统统工场和供应商进行赋能。2023年起，MBS开动赋能外洋工场，新基地由巨匠按高法式盘算。遗弃2024年，好意思的集团培养了繁密精益东说念主才，推动工场效力年均升迁约15%,打造了6座灯塔工场。将来，MBS将结合外洋特色持续完善，在价值链各维度研发新智商论和器具，在外洋新业务整合中创造更大的价值。
当杨益（《丹纳赫风物》一书的作家）邀请我作序时，我深感这本书的价值不仅在于解构一家企业的据说，更在于为中国企业提供一套“穿越周期的步履纲目”。在不信托的期间，只好倚赖政策的定力、对知识的对持和文化的韧性，方能破浪前行。
02
不时蔓延企业中枢才能的发射半径
丹纳赫集团早期的并购如同精确狩猎，以廉价“拿获”被低估的资产，但信得过令其迂曲的，是其迟缓变成的、以并购为持手进行产业升级的策略。丹纳赫集团从多元化并购转向聚焦医疗健康的历程解释：企业的鸿沟不取决于成本厚度，而取决于中枢才能的发射半径。
中国繁密传统行业如房地产、橡胶成品、建筑材料等都在苦寻下一增长弧线而不得。在30多年前，丹纳赫集团相似从传统行业起步，但它通过系统化的并购和可复制的不休风物，洋洋洒洒地投入了多个新质坐褥力行业。
升迁效力，永远是工业细致的第一性旨趣。DBS脱胎于丰田坐褥系统，却进化为袒护基础器具、精益运营、增长引擎与指挥力竖立的全局操作系统。其本色是将“告诫”升沉为“法式”,将“法式”固化为“基因”。
好意思的基于精益不休理念，参考DBS竖立了我方的MBS。同期，好意思的久了鼓动全面数字化，在DBS的基础上更进一步，将精益不休与数字化完好意思会通。中国有着天下一流的数字化生态，中国企业莫得千里重的历史职守，因此能平直将起初进的数字化、智能化与不休体系买通。将来的效力竞争，既是精益不休才能的竞争，亦然数据密度与算法精度的较量。
丹纳赫集团的民众化策略井非能够的资产并购，而是内生与外延的双轮驱动再加上“期间+文化+不休”的系统输出。好意思的在外洋布局17个研发中心、22个制造基地，推动OBM(Own Branding &Manufacturing)优先政策，恰是为了构建“第二主场”。信得过的民众化企业，必须让研发扎根于原土需求，让东说念主才流动于民众齐集。
03
借镜丹纳赫：看清差距，丈量旅途
本书绝非一册苟简单读的买卖故事书，而是一部信息密度极高的不休器具书。它将为企业家、投资东说念主、学者解答三大困惑：
若何通过并购达成“才能嫁接，产业升级”而非“限度堆砌”?
若何让精益不休从“器具”进化为“基因”?
如安在民众化的深水区中，均衡“原土化”与“一体化”?
关于包括好意思的在内的繁密中国企业而言，丹纳赫集团既是一面镜子，让咱们看清差距，更是一把尺子，丈量出追逐的旅途。
40多年前，丹纳赫集团的首创东说念主以100万好意思元的贷款完成了第一都并购；如今，企业市值一度打破2000亿好意思元。这别称胜的背后，是对知识的遵照——信托经过、尊重事实、效力至上。
2025年，民众经济已经充满不信托性，但信托的是：只好拥抱变革、遵照知识、民众淬真金不怕火，方能穿越周期。愿这本书成为中国企业在探索转型和民众化之路中的一盖微灯，在击水中流的征途中，匡助中国企业书写属于中国智造的下一个40年。
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